泰州泰兴企业管理者如何激活90后、95后员工?

90后、95后新生代员工对于每一家公司来说，都是新的挑战，也是至关重要的资源。如何发挥他们的作用，让新一代员工发挥更大的价值，是领导者必须承担的责任;作为CMA财务管理者，如何激发部门90、95后员工的积极性更是领导力的体现；
伴随越来越多的90后、95后步入职场，这些新生代的生活环境和教育背景已经与之前的员工有了本质性的差异，很多人担忧这是无法管理的一代。新生代员工的管理，需要从以下三方面入手。
1发挥领袖的影响力
新生代员工需要施加的是影响力而非管理，领袖就能起这样的作用。因此领导者面对90后、95后员工的时候，需要释放领袖的魅力。领导者需要做的是和他们达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。
如果领导者仅仅是和90后、95后员工沟通工作的话，取得的效果反而是不好的。为什么？因为他们可能在专业能力或者管理能力上比你强，而且他们天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他们有帮助。
为什么他们会接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他们形成认同。对于90后、95后员工来说，这些才是真正重要的东西。我曾经做了一段时间总裁，之所以愿意空降到这个公司，就是被这个公司的理念和价值观所吸引。公司的创始人有着非常明确的价值判断，而且很多价值取向，我非常认同。他有一句话我一直记在笔记本上，他说，「凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果」，这句话说得非常好。我后来自己去体验和践行这句话的时候，我发现真的是这样。任何事情往好处想，往好处做，一定会得到好的结果。他还有一个「馒头理论」：你有1个馒头，你一定要给自己吃，你不要给别人，你得先让你自己活得很好。你有10个馒头的时候，你要给全家人吃，这样的话全家人就活得很好。你有1000个馒头的时候，一定要给所有人吃。如果10个和1000个馒头都留给自己，你肯定会被撑死。这些价值判断也同样获得我的认同，所以我们一起创造了这个公司良好的绩效。对于90后、95后员工来说也是同样的。今天很多公司已经给他们很好的待遇了，但是他们的离职率还是很高。我告诉人力资源团队，是因为他们只是看到了工作，没有看到自己的未来；同时，对于未来的沟通，他们没有参与其中，这需要特别改变。比如，新希望六和就适时做出调整，在后续的新员工成长培训中，我们通过让新生代员工为自己举办新人欢迎会，在公司的成长框架下，与自己的领导一起制定成长目标和计划，让新员工的离职率大幅下降。这就是让90后、95后员工融入公司的价值观和愿景，并且具有参与感取得的效果。
2关注个体的需求
90后、95后的新生代员工需要关注到他们的个人需求和成长，企业必须以独立的、个体的认知来处理与他们的关系。很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人的真切的关心，很难达成90后、95后员工和组织目标的一致。处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。在管理的实践中，很多管理者并没有真切的对于下属的个体认识，对于组织的标准和目标可以清晰地理解，但是对于个人的标准和目标理解得就不够。
企业的人力资源部门所关注的是组织绩效和个人行为的关系，并没有更多地关注到组织绩效与个人目标之间的关系，这样就导致了组织目标凌驾于个人目标之上的情况出现。一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致核心人才的流失。
因此，领导者需要特别关注到每一个人才自身的需求，而不是人们的共性需求。
同时，实践告诉我们， 90后、95后的新生代员工具有自我实现目标的能力，有多种需求而不是单一需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。
3心智的激励
人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯。心智的不同，直接导致行为结果不同。因此对于新生代员工而言，进行心智激励是必须的选择。心智激励在目前的激烈的竞争环境中更加重要，一方面是人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。

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